IMPORTANT ! NE PAS PASSER TOUTE VOTRE RÉSO À CHERCHER DES TRUCS ICI ! AUSSI, VOUS DEVEZ SEULEMENT UTILISER INTERNET POUR DE LA RECHERCHE ! CETTE PAGE AUSSI, DONC INTERDIT DE COPIER COLLER ET JUSTE DE PRÉSENTER DU TEXTE ÉCRIT ICI, C'EST CONSIDÉRÉ COMME DU PLAGIAT.
SI VOUS ÊTES PAS SUR, VOUS ÊTES MIEUX DE PAS LE FAIRE !!!!
Bonne chance gang 🙂 Faites vous confiance, vous êtes les meilleurs !
Approche pour différentes situations
Planification stratégique
- Établissement de la vision, mission, Facteurs clés de succès (FCS), Avantage concurrentiel
- Analyse de l’environnement de l’entreprise
- Forces, Faiblesses (Points d’amélioration), Opportunités, Menaces
- Analyse de la situation financière
- Analyse globale des états financiers (vertical et horizontal)
- Ratios : Liquidité, Endettement, Rentabilité et Activité
- Analyse des ratios : Cause, Conséquence, recommandation
- Analyse des enjeux stratégiques
- Analyse financière (Calculs à effectuer)
- Conclusion sur analyse financière
- Analyse qualitative (avantages et inconvénients)
- Conclusion / recommandation sur l’enjeu
- Analyse des enjeux opérationnels
- Approche de type P – I - R
- P = Identification du problème
- I = Impact (justifier la raison pour laquelle vous jugez que c’est un problème)
- R = Recommandation pour régler le problème (en tenant compte de vos recommandations au niveau des enjeux stratégiques)
- Plan d’implantation et échéancier
- Quoi : Que doit-on faire
- Qui : Qui va être le « porteur » de dossier, qui va en être responsable
- Quand : Échéancier (Court terme, Moyen terme (1 an), Long terme (2-3 ans)
- Comment : Comment on va le faire
- Conclusion
Projet d’investissement
- Calculs (VAN ou délai de récupération)
- Justifier les principales hypothèses
- Conclusion sur les calculs
- Analyse qualitative
- Avantages et inconvénients
- Conclusion / Recommandation sur le projet
- Discuter du financement du projet (si informations disponibles)
Prévisions financières
- Déterminer les besoins
- État prévisionnel des résultats
- Flux de trésorerie futur (cash-flow)
- Faire les calculs nécessaires
- Voir si plus d’un scénario est nécessaire
- Présenter de façon sommaire (au jury) (format graphique est préférable)
- Conclusion sur les prévisions
Suivi budgétaire (analyse des écarts)
- Calculer les écarts selon l’importance significative
- Tenir compte des informations fournies
- Analyse des écarts calculés
- Cause : Déterminer la cause de l’écart
- Conséquence : Déterminer la conséquence sur les activités de l’entreprise
- Recommandation : Déterminer une solution pour ne plus avoir cet écart dans le futur
- Conclusion globale
- Faire ressortir de façon générale sur ce qui s’est passé
- Exemple : Est-ce globalement relié aux ventes ou à la production
- Exemple : Est-ce des situations hors de contrôle de l’entreprise (crise économique)
Commande spéciale
- Analyse financière (calculs)
- Tenir compte des coûts variables
- Tenir compte des frais fixes spécifiques à la commande (s’il y en a)
- Tenir compte de la capacité pour vérifier si coûts de renonciation
- Analyse qualitative
- Avantages et inconvénients
- Conclusion / recommandation
Seuil de rentabilité
1 - Déterminer si besoin de calculer le seuil de rentabilité
- Nouveau produit (prévisions incertaines)
- Situation de perte actuelle
2 – Faire le calcul en $ ou en unités
- $ = Frais Fixes / % MCV
- Unités = Frais Fixes / MCV unitaire
3 – Conclure sur le Seuil de rentabilité
- Par rapport aux ventes actuelles ou prévues
4 - Calculer la Marge de sécurité (en % ou en unités)
- Unités = Ventes actuelles (ou prévues) – ventes au seuil de rentabilité
- % = Ventes excédent le seuil de rentabilité / ventes prévues (ou actuelles)
5 – Conclure sur la marge de sécurité
Détermination du prix de vente d’un produit
1 - Basé sur le coût + majoration
- Calculer le coût de revient
- Appliquer la majoration normale (souhaitée ou à partir de l’état des résultats)
2 - Basé sur l’offre et la demande
- Prendre les volumes demandés selon chaque prix de vente (option)
- Calculer la MCV totale de chaque option (prix de vente)
- Retenir le PV de l’option où la MCV totale est la plus élevée (conclusion sur calculs)
- Tenir compte des facteurs qualitatifs
- Pénétration de marché / stratégie d’écrémage / autre facteur
- Conclusion sur le choix de l’option
Contraintes de production
1 - Règle : Maximiser la MCV par facteur contraignant
Décentralisation de la prise de décision (centres de responsabilité)
1 - Déterminer la nature des centres de responsabilité
- Revenus, coûts, profits, investissement
2 - Politique d’approvisionnement interne
- Obligatoire ou facultative
3 - Politique de Prix de Cession Interne (PCI)
- Juste Valeur, Basé sur les coûts variables, Basé sur les coûts complets
4 - Évaluation de la performance
- Déterminer des indicateurs de performance
- Justification : pourquoi ce sera un indicateur utile pour évaluer le dirigeant
- Mesure : Comment va-t-on savoir si la performance est bonne ou mauvaise
Gestion de la performance globale de l’entreprise
1 - Utilisation d’un tableau de bord équilibré
- Penser au modèle de Kaplan-Norton
- Axes fiinancier, clientèle, Processus, Innovation & Apprentissage
2 - Déterminer des indicateurs de performance
- 1 ou 2 indicateurs par axe
- Justification : pourquoi ce sera un indicateur utile pour évaluer le dirigeant
- Mesure : Comment va-t-on savoir si la performance est bonne ou mauvaise
Externalisation (sous-traitance)
1 - Calculs (analyse de rentabilité)
2 - Analyse qualitative
- Avantages et inconvénients
- Tenir compte des FCS de l’entreprise et avantage concurrentiel
3- Conclusion sur la décision
Problèmes de liquidités
Éléments à considérer :
- Marge de crédit
- Recouvrement des comptes clients
- Délais de paiement des fournisseurs
Développement à l’international
Éléments à considérer:
- Risques - Contrôle de risque + mitigation
- Us et coutumes - Faire une étude de comment ça se passe sur place
Gouvernance
- Mettre en place un comité consultatif
- C’est comme un CA, mais sans la responsabilité qui vient avec.
- Pertinent dans un contexte de transition de leadership
- Matrice de risque + plan de contingence
- Faire ressortir des facteurs permettant d’atténuer les risques